Eigenaarschap herverdelen

Bewegen naar het werken met zelforganiserende zorgteams gaat eigenlijk om iets anders. Het gaat om de stap naar eigenaarschap. Het team ontvangt het eigenaarschap echt. De lijn staat het eigenaarschap echt af. De lijn blijft wel eindverantwoordelijk. (Ja dat kan!) Herverdelen van eigenaarschap is fundamenteel anders dan zaken naar het team delegeren. Bij het oppakken van eigenaarschap ontstaat echte ruimte en het verantwoordelijkheidsgevoel komt van binnenuit. 'Wij zijn ervan!' gaat verder dan ‘Dit is naar ons gedelegeerd.’ Cliënten merken dat verschil.

Van Anglo-Amerikaans naar Rijnlands

Maar om als team met eigenaarschap goed te functioneren is meer nodig. De werkcultuur vraagt om zaken als 'gezamenlijkheid', 'geven en nemen', 'vertrouwen in elkaar', 'samen groeien in vakmanschap' en 'samen verantwoorden'. Echter in de klassieke hiërarchische organisaties is de werkcultuur gericht op het individu, sturen, bijsturen, control ('gestold wantrouwen') en topdown communicatie.¹⁾ Een omslag in de werkcultuur is dus nodig. Zonder die andere werkcultuur gaan de zelforganiserende teams niet goed functioneren. Zowel de klassieke (verticale) als de nieuwe (horizontale) werkcultuur hebben een naam, respectievelijk Anglo-Amerikaans (Angelsaksisch) en Rijnlands.

Transitie én transformatie

Zo zie je op weg naar zelforganisatie dus drie bewegingen. Eén gericht op een andere structuur. Van managers die individuen aansturen naar een echt team zonder direct leidinggevende. Dit kun je een transitie noemen. En een tweede beweging van een Anglo-Amerikaanse naar een Rijnlandse werkcultuur, een fundamentele omslag in het denken. Dat is de transformatie. De derde beweging, het herverdelen van eigenaarschap, kun je zien als een mix van transformatie (denken vanuit een ander perspectief) en transitie (formele overdracht van de ‘sleutel’).

Valkuil, één van de twee

In de beweging naar zelforganisatie is het een valkuil om alleen aandacht te geven aan de transitie. De managers gaan weg, de structuur is veranderd, en de teams krijgen per omgaande het predicaat zelforganiserend. Dat loopt vast of gaat mis. Alleen aandacht geven aan de werkcultuur (transformatie) werkt evenmin. De blijvende aanwezigheid van een manager met een machtspositie (de bestaande structuur) remt de ontwikkeling van eigenaarschap bij het team. Terwijl het daar nou juist om ging.

Tegelijk

Uiteindelijk is de werkelijkheid de beste leerschool. Zodra teams weet hebben van Rijnlands en goed voorbereid zijn, kunnen ze dat oefenen in de nieuwe structuur. Zo ook rondom eigenaarschap. Is het team goed op weg, dan hoor je in de wandelgangen regelmatig 'Is dit nou wel Rijnlands?', ‘Wat staat ons te doen nu we eigenaarschap hebben?’ of ‘Wat zou de cliënt willen?’

Veranderkundig

Nieuwe structuren kun je gepland implementeren. Het andere denken, de transformatie, vraagt om een geheel andere aanpak. ‘De omslag naar de nieuwe werkcultuur is gepland op 12 maart’, dat kan niet. Dat snapt iedereen. Het moet dus anders. Daarover meer in de volgende columns. Voor nu: het gaat dus om een transitie én een transformatie én een niet alledaagse veranderkundige aanpak.

¹⁾ Zie o.a. Jaap Peters en Mathieu Weggeman, ‘Het Rijnland boekje’, 2009.